El restaurante preferido por los consumidores:La Brasa Roja

la brasa roja

Tras un exitoso año de crecimiento a nivel nacional en cuanto a aperturas de restaurantes, implementación de nuevos estándares de calidad y desarrollo de permanentes programas de responsabilidad social, la Brasa Roja obtiene como recompensa de los colombianos el primer lugar en el TGI 2010.

El Grupo CBC al que pertenecen los restaurantes La Brasa Roja, Cali Mío y Cali Vea, es una empresa de carácter familiar de origen boyacense que nació en 1973, y que con el tiempo se ha convertido en una importante cadena de comidas rápidas pionera en el país. Durante todos estos años le ha apostado a la generación de empleo formal y al crecimiento económico de Colombia.

Hace ocho años, Ricardo Ospina, inició su exitosa carrera al interior de la compañía como Gerente Financiero en Servicios y Procesos Administrativos, y gracias a la gestión realizada, tres años después asumió el rol de Gerente General. Cargo en el que ha logrado ubicar a las tres marcas del Grupo CBC dentro de las 15 preferidas por los consumidores colombianos en el ranking de restaurantes de preferencia y consumo del TGI Target Group Index.

Una de las principales metas establecidas por Ospina cuando decidió tomar el riesgo de liderar la compañía, fue consolidar en ella una cultura donde el recurso humano fuera lo más importante, hecho que se vería reflejado en la calidad de los productos y el servicio al cliente. Ahora, logrado ese paso, el cual califica como una de las claves de éxito y la evolución del Grupo CBC en los últimos años, su trabajo está enfocado en continuar por la senda del crecimiento geográfico y el desarrollo de nuevos productos y formatos.

En diálogo con Revista LA BARRA, Ricardo Ospina cuenta más sobre las proyecciones que tiene el Grupo CBC en el corto y mediano plazo.

LA BARRA: ¿Cómo ha sido el crecimiento de la empresa y debido a qué factores?

Ricardo Ospina:
La empresa tiene 38 años de creada. Primero nació Cali Mío, años después surge Cali Vea y en 1980 La Brasa Roja. En el año 2002 se inició la integración de las empresas en los procesos productivos y administrativos, y se fundó Servicios y Procesos Alimenticios CBC Ltda. En el 2005 se fusionaron las cuatro empresas dando origen al actual Grupo CBC S.A. Con dicha fusión se generaron economías de escala y mejoras en todos los procesos, lo cual originó un plan estratégico de crecimiento geográfico que ha llevado a la empresa a pasar de 40 mil millones de pesos en ventas en 2005 a 73 mil millones de pesos el año pasado.

L.B: ¿Cómo ha sido el plan de inversiones de la compañía en los últimos años y su impacto en el crecimiento de la misma?

R.O:
Desde hace tres años la compañía ha realizado inversiones por 6.000 millones de pesos, en el 2009 invirtió cerca de 1.000 millones de pesos en nuevos locales y remodelaciones, y en el 2010 alrededor de 2.800 millones de pesos, lo que permitió crecer un diez por ciento en ventas.

L.B: ¿Cuántos restaurantes proyectan abrir en 2011 y en cuánto esperan incrementar las ventas?

R.O:
No menos de 12 restaurantes en las tres ciudades donde estamos actualmente y las ventas no menos del diez por ciento. En el 2009 vendimos 68 mil millones de pesos, el año pasado cerramos en 73 mil millones de pesos y esperamos para 2011 alcanzar los 80 mil millones de pesos. No podemos aflojar ese ritmo. Para este año, además del crecimiento ya mencionado en ventas y en aperturas, las expectativas y proyecciones son mejorar la rentabilidad de la compañía buscando impulsar productos novedosos, manteniendo el estilo familiar, la excelencia en el servicio, conservando la exquisitez del pollo asado y la variedad en los platos.

L.B: Dentro de los planes de expansión que tiene la compañía, ¿se ha pensado en la posibilidad de vender franquicias?

R.O:
Ya analizamos esa parte, hicimos la etapa uno de franquicias. El diagnóstico arrojó que todavía tenemos que mejorar en estandarización de procesos. Estamos en eso, cuando quede listo, más o menos en unos dos años, arrancaremos la segunda fase que es la comercialización.

L.B: ¿Cómo analiza usted el comportamiento del sector de comidas rápidas en los últimos años?

R.O:
Este es un sector muy dinámico que viene creciendo. Claramente se puede ver que hay una elevada tendencia a comer por fuera de casa, que se da en la medida en que el tiempo se reduce, las ciudades crecen y los problemas de movilidad juegan a favor de la industria. Además, son muchos los competidores internacionales que han entrado al mercado colombiano, ello hace que la torta vaya creciendo. De la misma manera, este es un renglón de la economía fundamental en la generación de empleo, atracción de inversión extranjera y mejoramiento de la calidad de vida de los colombianos.

L.B: En su concepto, ¿cuáles son los principales retos que trae 2011?

R.O:
Veo dos desafíos importantes. El primero, las cadenas de restaurantes nacionales están en el medio de la entrada de grandes competidores a nivel mundial, con inversiones importantes, lo cual es positivo porque hacen crecer la industria, pero son unos rivales muy fuertes. Por otro lado, una informalidad creciente, sin controles y que su única manera de competir es transfiriendo a precios esa evasión en impuestos, parafiscales, prestaciones sociales, seguridad social, etc., un escenario que nos pone en desventaja frente a precios.

L.B: ¿La informalidad ha disminuido las ventas de la compañía?

R.O:
Por ahora no, nuestra manera de defender la marca ante dicha situación es a través de la calidad y el servicio, la gente reconoce esa gran diferencia entre el Grupo CBC y la competencia informal y está dispuesta a pagar por ello. El problema es que si la informalidad crece y se vuelve un virus incontrolable, sin un absoluto control de los entes encargados de vigilar temas como impuestos, seguridad social y protección de las marcas, a futuro puede ser un riesgo enorme para la compañía

restaurante la brasa roja

L.B:¿Qué estrategias tiene entonces para que el Grupo CBC supere tanto a la competencia formal como informal?

R.O:
Nosotros seguimos buscando zonas donde haya mucho tráfico de personas. Bogotá, Cali y Medellín siguen creciendo mucho. Por ejemplo, en la capital se pueden identificar 30 ó 40 puntos donde podríamos estar sin ningún problema, eso es pensando a futuro. El Grupo CBC tiene un factor a favor: hace presencia únicamente en las tres ciudades mencionadas, nuestro horizonte de expansión es muy amplio hacia las ciudades intermedias, opción que ya agotaron otras cadenas. Por ahora estamos concentrados en Medellín, donde sólo contamos con cinco restaurantes y creemos que podemos doblar ese número, tener 10 ó 12 puntos, tranquilamente

L.B: Por qué la Brasa Roja se ubica en el primer lugar de preferencia entre los consumidores colombianos, según el resultado del estudio TGI?

R.O:
Por la excelente calidad de sus productos y servicios, porque estamos, por ahora, en las principales ciudades y en todos los estratos. Por último, las marcas son como las personas que van creciendo y cambiando, y la Brasa Roja es una muestra de evolución.

L.B: En el informe de Estados Financieros publicado por la Superintendencia de Sociedades, en los últimos años las ventas han sido lideradas por otro tipo de comidas y cadenas de restaurantes. ¿Por qué esa preferencia de los consumidores no se ve reflejada en las ventas de la Brasa Roja?

R.O:
Sin bien el Grupo CBC se encuentra en los primeros lugares, el pollo, nuestro principal producto, tiene varias características: es un alimento tradicional y económicamente al nivel de las familias. Por ejemplo, una hamburguesa cuesta $17 mil y come uno, el precio de un pollo es similar y come una familia de tres o cuatro, entonces sigue siendo muy favorable para el bolsillo de la gente. Eso reduce el monto de facturación por venta. Igualmente, es muy difícil calcular el valor del mercado del pollo y su crecimiento real por el alto índice de informalidad. Si sumáramos las ventas formales e informales las cifras serían muy diferentes a las que vemos a través de la Superintendencia de Sociedades.

L.B: El TGI muestra que la preferencia por La Brasa Roja se ubica en los estratos dos y tres, ¿a qué puede deberse este fenómeno?

R.O:
Los estratos dos y tres tienen una masa gigantesca de personas, por su parte, los estratos cuatro, cinco y seis son más pequeños, esa puede ser una razón. El Grupo CBC se caracteriza por ser multiestrato. Nuestras marcas se encuentran en todos lados, por ejemplo en Bogotá tenemos restaurantes en Soacha, Bosa; pasando por El Lago, Cedritos; en centros comerciales como Santafé, Palatino, San Rafael y en todos vendemos muy bien.

L.B: ¿Cuáles son las claves del éxito del Grupo CBC?

R.O:
Mucha calidad, eso no es negociable. La planta de producción de la empresa cuenta con certificación BPM y estamos en proceso de alcanzar la certificación HACCP, pero más allá de eso, la calidad es un tema de filosofía en todos los niveles de la cadena, proveedores, materias primas, entre otros. La segunda clave es el servicio, por ejemplo, nosotros bien podríamos volvernos autoservicio y así reducir los costos que genera la atención del cliente en la mesa, sin embargo, creemos que la gente valora eso.

L.B: Más allá de la calidad y el servicio, ¿qué otras estrategias usa el Grupo CBC para atraer a los clientes?

R.O:
Hay tres aspectos que normalmente los consumidores miran: indulgencia, conveniencia y salud. Y el Grupo CBC, dentro de su estrategia, los agrupa a todos. Conveniencia, estamos cerca a la gente, en puntos clave de la ciudad donde puedan acceder a nuestros servicios. Indulgencia, variedad de productos para una gran variedad de gustos, no sólo ofrecemos pollo, nuestra carta incluye carnes, hamburguesas, desayunos y muchos otros platos; el pollo representa el 40 por ciento de las ventas. Y salud, hoy en día hay una tendencia mundial por lo saludable, por eso desarrollamos productos bajos en grasa, ensaladas, jugos, etc.

L.B: Qué es lo más importante para la compañía?

R.O:
El recurso humano, por ello la capacitación es indispensable. Contamos con la Universidad del Sabor, un espacio en el que se entrena a todo el personal. Creamos también en compañía de Fenalco y otras empresas del sector, el diplomado en Gerencia de Restaurantes, en el que han participado 200 personas. El objetivo no es solamente generar dinero a través de personal capacitado, sino permitir y contribuir con su desarrollo profesional, que le abra las puertas en el sector, es un tema de responsabilidad social.

L.B: Qué otros proyectos de responsabilidad social empresarial desarrolla el Grupo CBC?

R.O:
Manejamos diversidad de proyectos. Trabajamos con la Corporación Matamoros, que ayuda a las esposas e hijos de soldados discapacitados. En el tema ambiental, actualmente estamos en un proceso de renovación de hornos en los restaurantes, la idea es que en tres años todos los hornos pasen de carbón a gas. Y también tenemos programas de reciclaje.

variedad de platos en la brasa roja restaurante

L.B: ¿Qué papel juega el canal de domicilios en el Grupo CBC?

R.O:
Nosotros tenemos domicilios desde hace 15 años, fuimos pioneros en ese tema. Entre el 30 y 40 por ciento de las ventas son a través de domicilios, por eso es un canal fundamental para el grupo, sobre todo los fines de semana. Siempre trabajamos en mejorar los tiempos de respuesta. Por ejemplo, la ola invernal de finales del año pasado, contrario a lo que podría pensarse no nos impactó, pues al llover se disparaban los domicilios.

L.B: ¿Qué aspectos novedosos traerá este 2011?

R.O:
Estamos en desarrollo de productos nuevos los cuales deben salir a mediados de año. Planeamos también una importante mejora en el desarrollo del canal de domicilios y en general mucha investigación y desarrollo. Adicionalmente, el Grupo CBC tiene como objetivo para este año profundizar en la diferenciación de las tres marcas, haciendo actividades importantes de promoción en cada una de ellas, dependiendo del segmento y zona de impacto, diferenciando su menú y manteniendo su imagen y personalidad.

Última Edición