La revista para gerentes de restaurantes hoteles y clubes

Jaime es administrador hotelero y turístico de la Escuela Colombiana de Hotelería y Turismo, Ecotet, de donde se graduó con honores a mediados de la década de 1980. Tan pronto como terminó su carrera, trabajó en empresas de la talla de Carulla y hoteles Hilton; no obstante, se dio cuenta que en el mundo de la hospitalidad si quería ascender hasta donde quería tenía que manejar otro idioma. De hecho, no fueron pocas las oportunidades que perdió por culpa del desconocimiento de otra lengua como el inglés y no menos las veces que se arrepintió de no haber tomado con seriedad las enseñanzas del Liceo Boston, colegio bilingüe en el que cursó su bachillerato.

El inmigrante latino

Con el reto en mente de superar esta falencia, e inicialmente en contra de la voluntad de sus padres, el 22 de enero de 1988 se trasladó a Nueva York donde empezó a estudiar inglés; primero en el prestigioso Monmouth College y después del primer año, por inconvenientes financieros, en el colegio comunitario de Brookdale.

Como la gran mayoría de inmigrantes a los Estados Unidos, Hoyos llegó a ejercer oficios que usualmente no hubiera realizado en su país de origen. En sus propias palabras: “Empecé con trabajos en la bodega de un supermercado, limpiando, barriendo y trapeando pisos. ¡Imagínese, vengo de Colombia como todo un profesional, con buenos cargos en mis recientes trabajos y en un abrir y cerrar de ojos me toca coger una escoba, un trapero, un balde y hágale! Tuve trabajos de medio tiempo como jardinero, pintor, conductor, vendedor de aspiradoras, cocinero, mesero o vendedor en secciones de delikatessen de varios supermercados, gracias a la experiencia que traía de Carulla En fin, mantuve un ritmo promedio de cuatro trabajos al mismo tiempo en la misma semana. Descansaba un promedio de un día al mes y ello por varios años”.

En ese orden de ideas, la carrera de Hoyos en el mundo de los restaurantes no podía haber comenzado por otro lugar sino por donde muchos empiezan sus labores en este gremio, por el lavaplatos. Sabía que sin papeles y sin un dominio avanzado del idioma, sus títulos y experiencia no valían de mucho. Le esperaba mucho trabajo y estudio si quería ascender hasta donde quería: ser no sólo un empleado operativo sino el director de su propio establecimiento.

Así lo hizo. En la mayoría de los trabajos, sobresalía ante todos sus compañeros, solía ser el más dedicado a su trabajo, el más colaborador, el más responsable y el que siempre estaba disponible para reemplazar todos aquellos turnos de trabajo de otros empleados que solían pedir permiso o licencia. Esto le valió ganarse la confianza de sus superiores y cuando ya trabajaba como mesero esa actitud le sirvió para ser ascendido en diversas ocasiones.

Dice Jaime: “Por lo general, en casi todos los trabajos en restaurantes, siempre que se presentaba la oportunidad de un ascenso o necesitaban llenar un vacante en una posición más arriba de la mía, yo era el elegido y el candidato a tomar ese nuevo cargo. Ello me pasó en trabajos donde era mesero o corredor de comidas y pasaba a ser capitán de meseros y algunas veces a Maitre’d, sin haber sido entrenado o sin haber pasado por cargos intermedios a ese último”.

Cuando por fin dominó bien el inglés su esfuerzo y dedicación lo llevaron a pasar a puestos administrativos y abandonar la parte operativa. Al hablar correctamente el idioma, sí pudo hacer valer sus títulos universitarios y pronto empezó a hacer consultorías para distintos establecimientos gastronómicos en Nueva Jersey; más aun, en sólo cinco años se ganó una importante reputación como asesor de restaurantes.

El mejor entre 23.000

Aunque hoy es el propietario, cuando Hoyos se vinculó con el Manhattan Steak House lo hizo todavía como consultor, con tan buenos resultados que rápidamente lo invitaron a hacerse socio y más tarde a convertirse en único dueño.

Nueva Jersey, ubicado en un local en el que ya habían funcionado varios restaurantes de distintas especialidades, pero ninguno había logrado sobrevivir por mucho tiempo. En 1998, cuando MSH abrió sus puertas también se le auguraba la misma suerte que habían corrido sus predecesores. Se decía que el lugar estaba maldito.

Durante los primeros cuatro meses parecía que la historia se iba a repetir: las ventas no despegaban y cada día el flujo de comensales disminuía más y más. Todo hasta que apareció Hoyos que como buen capitán giró el timón en la dirección correcta en el momento indicado y sacó a flote un barco que irremediablemente aparentaba estar destinado a hundirse en las profundidades de la bancarrota.

Hoy en día este prestigioso restaurante es uno de los más renombrados del Estado Jardín, como también se le conoce a Nueva Jersey. No sólo atiende clientela de las más altas esferas del jet set y el mudo empresarial norteamericano, sino que también ha recibido excelentes críticas en importantes medios de comunicación de ese país y tiene muy buenas calificaciones por parte de Zagat (la guía de restaurantes más importante de EE.UU.)

Pero quizás la más importante recompensa que ha recibido Jaime Hoyos, gracias a su trabajo en el sector gastronómico, es la que acaba de recibir por parte de la Asociación de Restaurantes de Nueva Jersey: fue distinguido como el mejor operador de restaurantes de todo el estado, pasando por encima de más de 23.000 establecimientos.

Por otra parte, se han vuelto constantes las invitaciones de inversionistas para llevar el concepto de MSH a otras ciudades. Jaime es optimista y cree que la expansión se hará en un plazo no muy lejano, siempre y cuando se logre mantener su filosofía de satisfacción total al cliente, buen trato al personal, capacitación efectiva y vigilancia estricta en costos y tareas administrativas.

Este bogotano, con tan solo 42 años, apenas empieza a descollar en el sector gastronómico estadounidense, empero, ya ha llegado a un punto que pocos pueden alcanzar en toda una vida. Por eso, seguramente los logros de Jaime Hoyos no pararán acá. Así mismo, la historia de Jaime, como la de muchos tantos otros compatriotas que triunfan fuera del país, es muestra de que el trabajo serio, constante y profesional vence cualquier obstáculo, incluso el de creernos menos por ser colombianos.

Por Jaime Hoyos

Cuando me llamaron a realizar la consultoría del Manhattan Steak House, el restaurante llevaba tan solo tres meses desde su inauguración. La gran mayoría del personal de comedor era muy joven, sin experiencia y con un nivel muy mediocre, aunque contaba con un buen grupo de cocina, al mando de Raúl Abreu como chef ejecutivo, quien venia de trabajar en la conocida y famosa cadena de Steak Houses en los Estados Unidos, “Ruth Chris”. Ello no bastó ni fue suficiente para hacer un encaje entre personal de atrás y el personal de adelante, como llamamos en este país al “Back of the House” and “Front of the House” haciendo la división entre cocina y comedor, respectivamente. En tan solo dos días de estar al mando del consultorio, pude obtener la información necesaria para suministrarla al propietario y darle a conocer las raíces del problema.

Para resumir, sugerí despedir al 95 por ciento del personal de comedor o hacer lo que llamamos un “clean house”; e igualmente hice unas pequeñas sugerencias en la cocina, en cuanto a una mejor distribución de trabajos, puesto que tenían personal de sobra y vagando en la mayor parte de la jornada de labores. Reduje la nomina de cocina en un 25 por ciento; contraté todo el personal de comedor con experiencia previa, dicté capacitación diaria a todos los empleados personal. El problema principal de los empleados era la falta de conocimiento del menú, de la filosofía del restaurante en preparar carnes añejadas y de la más alta calidad; problemas de falta de conocimiento en licores, especialmente en vinos de reserva y champañas.

Hice una capacitación y adiestramiento muy efectivo, con mucha consistencia, supliendo toda la información específica de todas y cada una de las preparaciones de la carta, elaborando y degustando con el personal cada receta, haciendo participes a los bartenders, meseros, corredores de comida, capitanes de piso y Maitre’d en todo lo relacionado con preparación, ejecución y presentación final de cada una de las entradas, ensaladas, platos fuertes y postres del menú. Tomé la decisión de hacer, de manera obligatoria, la entrada del personal una hora y media antes de la hora habitual de entrada. Esos 90 minutos diarios fueron fundamentales y eran usados en una charla fresca y elocuente, primordialmente para intercambiar sugerencias, comentarios y más aun, analizar todos aquellos de los errores y faltas que se cometieron la noche anterior. Cabe destacar que los errores no se pueden desaparecer del mapa en absoluto, pero se pueden tomar medidas preventivas para evitarlos y reducir su porcentaje.

El cambio repentino de la gran mayoría del personal de comedor ocasionó una inconformidad temporal por parte del personal de cocina, quien ya estaba familiarizado con ellos, pero cuando se dieron todos los cambios y se incrementó la demanda, y más aun, cuando los resultados financieros empezaron a mejorar y el restaurante a crecer día a día, los empleados mostraron su aceptación al nuevo sistema y a la renovada atmósfera administrativa que se respiraba en el lugar, por primera vez desde su apertura.

En cuanto a los cambios sencillos, destacaría la nueva distribución de equipos en la cocina para darle mayor de vino y mejor realce a la vitrina de cigarros y puros (cigar humidor), cuyas ventas se incrementaron al doble y, por consiguiente, aumentó la venta de coñac y licores de entremesa (after dinner drinks).

En términos de rentabilidad, Manhattan Steak House tomó sólo cuatro meses a partir de la fecha en que fui contratado como consultor y asesor, para empezar a generar resultados positivos en la parte financiera. Tomé el restaurante con un índice de un 46 por ciento de costos de comida y un 22 por ciento en costos de bebidas; el nuevo sistema administrativo disminuyó el porcentaje de costo de alimentos al 36.5 por ciento y bajó el costeo de bebidas al 15 por ciento. Igualmente ocurrió lo mismo con la nómina, al reducir el porcentaje del 25 al 19 por ciento, incluyendo este último la tasa de impuestos.

Se dio mayor efectividad en la operación general del negocio controlando los costos, manteniendo el estado de inventarios de acuerdo al pronóstico e incremento de ventas, y no como lo encontré que fue encaminado a llenar los estantes de abarrotes con mercancía y productos perecederos que no llegarían a utilizarse siquiera en seis meses de operación.

Por otra parte, creo que la clave del éxito está en obtener un producto de muy alta calidad, darle toda la preparación y elaboración final con el propósito primordial de darle gusto al cliente. Llenar totalmente sus expectativas y ello conduce a crear toda una publicidad y propaganda de voz a voz que no se puede comprar, sino que hay que ganársela por cuenta propia. No quisiera terminar de responder esta pregunta sin hacer el comentario que todo este procedimiento y estrategia para alcanzar el éxito en un negocio, no se podría obtener sin el trabajo en equipo de todo el personal del restaurante y del buen trato que se les dé a todos.